インナーコミュニケーション

風づくり
社風に創造性を

社長の想いを
メッセージ化?
しかし、社員が感動し、
深く共有しても、
1円の利益も生みません。
理由、おわかりですか?

社長の想いとして、起業時や苦境時の感情や体験談をお話しになるのはとてもよいことだと思います。ポジティブな人生観や自発的な仕事姿勢についての訓示もよいことだと思います。社員が相互理解をするための、イベントや社内報もよいことだと思います。

ただ、いくら社長の考えに感動し深く共有しても、会社の歩みに共感しても。どれだけ社員の人間性とモラル、他者への思いやりを豊かに育んでも。「自発的な仕事姿勢が大事なんだな」とみんなで再確認しても。社員どうしの心の距離が縮まって一体感が生まれても。

社員たちの行動はまるで変わらず、利益にまったくつながらないことの方がずっと多い。

なぜか。答えは明快です。想いを共有しあって感情でつながっても、感情で一体感を強くおぼえても、それだけでは人のパワーは大きくならないからです。人は【価値合理性】と、【目的合理性】と、【限定目的性】で動く生き物。この3つの確立で、「やるべきミッションとタスク」を明確に示してこそ、人のパワーは大きくなるからです。

インナーコミュニケーションは、
単なる会社交流や、
一体感づくりじゃない。
極めて重要な『論理的戦略』です。

社員を価値合理性で
引きつけ、まとめるために、
まず経営理念で
合理的意志を示すこと。

価値合理性で動くためには、まず経営理念で、「自社の事業は社会的にこう有益である。有益ゆえに、自社利益につながる。」「自社にはこんな競争優位性(独自価値)がある。だから、こんな顧客に選ばれ喜ばれる。売る価値がある。」この2点の価値をしっかり伝えなければなりません。御社の社員でいたい、という動機付けであり、社員でいることの意味や誇りになります。

インナーコミュニケーションは、社員交流による、一体感づくりというより、組織力を高める重要な戦略です。戦略という限り、論理的な設計・合理性・科学性が要です。社長から社員へのメッセージはとてもよい取り組みですが、その中に、御社固有のアイデンティティー=(失ってはらなない固有の強み)や競争優位点=(成長できている本質的な特長・特質)が、明確に言語化されていますか。

なぜこの事業戦略を設計したのか、どういう根拠で市場競争に打ち勝てるのか、その合理性をきっちり解説していますか。顧客が得る具体的ベネフィット、マーケット開拓における差別化策など、事業成長へと至る必然的なストーリー(道筋)が描かれていますか。

それらを社員に語りかけ、明示することが、価値合理性の確立です。「この事業戦略には、お客さんの喜びにつながる価値があるし、自社や社員の利益にもなる。やる価値があるなあ」という共鳴が生まれます。

しかし、価値合理性だけでは、
「やるぞ」と気持ちは動いても、
カラダは動きません。

自分の力をどう使えばいいか、具体的に動く方向がわからないからです。

だから、価値合理性を、
目的合理性へと落とし込む
必要があります。

合理性の追求とはそもそも、曖昧や無秩序や混沌を、分割し整理すること。だから、事業戦略を、社員の職種や役職・役割に応じて分割し、各自の明快な仕事タスクと目標・計画へとブレイクダウン(展開)していきます。

すると、「よし、あの事業戦略を実現するためには、私はこの仕事と役割をしっかりやればいいんだな。やるべきことがはっきりした。がんばろう!」と、社員たちに目的合理性が生まれ、具体的な行動目標が定まり、ようやく動き出せます。

とはいえ、人間とは合理性だけで動けるロボットではありません。その日の気分もあるし、むずかしい人間関係もあるし、認知能力にも人によって差があり、判断がおかしくなることがあって当然。

つまり、人間には完全合理性などなく、
やはり限定合理性の生き物なのです。

であればこそ、あまりに大きな目標や長期の遠い目標を一気に与えるのではなく、手が届きやすく息切れしない小さな目標へと、いわば「小分け」に限定することが大事です。

これを、『目標の分割』と呼びます。
行動心理学の考え方です。

適切かつ明快に「目標分割」をすれば、人はきっと達成できます。できたら、ホメる。育成型のていねいなマネジメントを実践する。すると本人に、「私はやれる人間だ」というポジティブな感情が生まれます。これを『自己効力感』と呼びます。

私はやれる、という『自己効力感』を
持つ社員がたくさんいる組織は、すばらしい。

インナーコミュニケーション施策で社員をうまくリードすれば、経営理念の方向性~事業戦略~自分のタスクのなかで「私のチームはこうやりたい」「私個人はこれをやりたい」と、“やりたい考えと気持ち”を投げあい始めるからです。

“やりたい”を軸に社員が考えを
投げあうことは、単なる社内交流でない。
これこそが、重要な経営戦略なのだ。

ここをぜひ、理解してください。これが、インナーコミュニケーションに投資する意味です。

「へえ、あいつはそんなスキルを身につけたいんだ」
「そうか、先輩はそんなプロをめざしているのかあ」
「彼女は、おとなしいタイプだけど、内心はファイターなんだな」
「私もノンキにしていられないな。負けないぞ。」

「なるほど。新規開拓するには、ここの力が足りないんだな」
「サービスレベルを上げるためには、これを勉強しなきゃね」
「あのチームは、顧客満足をそんな改善策で高めようとしているのか」
「うちのチームも、もっと新しいプランを推進しなきゃ」

などなど。社員相互の刺激により組織は活性化し、今の仕事を起点に、今はまだできていない新しいテーマにも取り組んでみよう、という『内発的挑戦』が、会社のすみずみで生まれる可能性が高まるのです。

つまり、社員それぞれに「自分が成すべきこと」「動くべき方向」を、経営理念や事業戦略から落とし込むことなしには、インナーコミュニケーションでどれだけ「一体感」を醸成しても、「砂粒のような一体感」でおわり、一瞬でさらさらと崩れていくだけです。

インナーコミュニケーションをやることで、社員たちは「いわれたからやる積極性」ではなく、自分から主体的に内発的に、仕事ビジョンや自己成長目標を語りあい始めましたか。

もし答がNOなら、残念ながらそのインナーコミュニケーションは、宴会のようなその場限りの一体感しか生んでいないようです。リクレーションにはなりますが、組織強化にはつながらず、1円の利益も生みません。

つづきを読みたい。

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人育て型マネージャーと
管理型マネージャー。
違い、おわかりですか?

マネジメントを「管理」と認識している会社は、
窒息しそうな「管理組織」に転落します。

窮屈な「管理組織」は発展しません。マネジメントの本質は「人育て」。「人育て組織」は、エネルギーがまんたんです。

言うまでもないことですが、「管理」も大事です。管理がないと組織は無秩序地帯になってしまいます。しかし、「管理」は仕事における最低限のルールのようなもので、それが特別に人をすくすくと育てるわけではありません。だから、“マネジメントとは、単なる「管理」ではなく、「人育て」なのだ“と認識すべきです。

人育ての精神と仕組みが定着した会社は、創造性が高まります。社員は業務タスクをこなすマシンではありません。頭と心を動かしながら働く一人の人間。先輩や上司に教えてもらって、きのうまでできなかったことが、できるようになるもっとやる気になる。仲間がやる気いっぱいだと、まわりも引っ張られる。

独りきりでは決してできない、そんな“相互の高めあい”がある会社を、人は「いい会社」と呼ぶのではないでしょうか。

人育て型マネージャーを増やすには、
まず「戦略型リーダー」を採用育成すること。
管理型リーダー、との違いは以下です。

人育ての精神と仕組みが定着した会社は、創造性が高まります。社員は業務タスクをこなすマシンではありません。頭と心を動かしながら働く一人の人間。先輩や上司に教えてもらって、きのうまでできなかったことが、できるようになるもっとやる気になる。仲間がやる気いっぱいだと、まわりも引っ張られる。

管理型リーダー(K)は、与えられた役割を適切にこなす。戦略型リーダー(S)は、自ら適切を見つけ自らなす。

Kは、能率を求める。Sは、効果と成果を求める。Kは、管理する。Sは、先頭に立って新しく挑む。

Kは、新提案に対してリスクばかり指摘する。Sは、新提案をポジティブに受け止め、よりよいプランへとブラッシュアップする。

Kは、「いかに」と「いつ」を問う。Sは、「なにを」と「なぜ」を問う。Kは、従うよう人に求める。Sは、ついて行こうと人に思わせる。

もし、御社には「人育て型マネージャー」も「戦略型リーダー」も不足しているならば。いますぐ社員全員にマネジメントの新しいあり方を啓蒙し、組織改革しなければなりません。適性のある人材がいないなら、新しく採用しなければなりません。

新しいマネジメント像という人材観も、組織啓蒙も、新しい採用育成方針の宣言も、インナーコミュニケーションの重要なテーマの一つです。ご相談ください。

マネジメントは管理じゃない。

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